MBA管理练习题

　　众所周知，一月MBA联考考试难度比较大，因此考生在考试前一定要多做有针对性的练习，中国在职研究生招生信息网的相关老师就为大家整理了一套MBA联考模式试题，希望对考生能有所帮助。

　　1.根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于：

　　A、需求层次

　　B、激励程度

　　C、精神状态

　　D、主导需求

　　2.比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：

　　A、生理和自尊的需要

　　B、生理、安全和自我实现的需要

　　C、生理、安全和社交的需要

　　D、安全和自我表现实现的需要

　　3.曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其：

　　A、自尊需要

　　B、情感需要

　　C、自我实现的需要

　　D、以上都不是

　　4.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于：

　　A、500金的效价太低

　　B、居民对完成要求的期望很低

　　C、居民对得到报酬的期望很低宾

　　D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试

　　5.当一位30~40岁的科研工作者显示出卓越的技术才能时，作为该科研人员的领导对他的最有效的激励应该是：(注意，并不排斥其他方面的适当奖励)：

　　A、高额奖金

　　B、配备最好的研究条件

　　C、提职

　　D、精神奖励(如评为劳模)

　　6.在社会生活中，人们对各种客观存在的文化用品的需要，称为：

　　A、社会性需要

　　B、自然性需要

　　C、精神需要

　　D、物质需要

　　7.在人的各种需要中，最高层次的需要是：

　　A、自我实现需要

　　B、安全需要

　　C、尊重需要

　　D、社会需要

　　8.当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：

　　A、双因素理论

　　B、效用理论

　　C、公平理论

　　D、强化理论

　　9.按照双因素理论，下述哪一种因素属于激励因素：

　　A、奖金

　　B、上下级关系

　　C、工作内容的吸引力

　　D、工作的保障

　　10.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是：

　　A、目标效价高低是激励是否有效的关键

　　B、期望概率的高低是激励是否有效的关键

　　C、存在着负效价，应引起领导者注意

　　D、应把目标效价和期望概率进行优化组合

　　11.根据马斯洛的需求层次理论，可得如下结论：

　　A、对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的作用

　　B、越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大

　　C、任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等

　　D、层次越高的需求，其对于人们行为所产生的影响也越大

　　12.关于社会人基本假设，正确的是( )

　　A、不能从工作上的社会关系去寻求意义

　　B、从根本上说，人是由经济需求而引起工作动机

　　C、职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视

　　D、职工的工作效率与上司能满足他们的社会需求无关

　　13.期望理论属于(　)

　　A、过程型激励理论

　　B、行为改造型激励理论

　　C、内容型激励理论

　　D、激励理论

　　14.一个尊重需求占主导地位的人，下列那种激励措施最能产生效果()

　　A、提薪

　　B、升职

　　C、解聘威胁

　　D、工作扩大化

　　15.以下那种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释( )

　　A、一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物

　　B、穷人很少参加排场讲究的社交活动　

　　C、在陋室中苦攻"哥德巴赫猜想"的陈景润

　　D、一个安排需求占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作

　　17.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明( )：

　　A、双因素理论在中国不怎么适用

　　B、保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的

　　C、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要作用

　　D、将奖金设计成为激励因素本身就是错误的

　　18.赫兹伯格提出的双因素理论中，被称作激励因素的是：

　　A、薪金

　　B、人际关系

　　C、赏识

　　D、职业安定

　　1. 明确组织目标，会产生什么样的作用?

　　答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。

　　2、请您简述管理的组织职能。

　　答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作： 组织设计。

　　3、请您简述管理层次及其影响因素

　　答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。

　　在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。

　　在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

　　4、请您简述管理幅度及其影响因素。

　　答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。

　　5、请您简述工作内容和性质对管理幅度的影响。

　　答：1)主管所处的管理层次。2)下属工作的相似性。3)计划的完善程度。 4)非管理性事务的多少。

　　6、请您简述工作条件对管理幅度的影响。

　　答：1)助手的配备情况。2)信息手段的完备情况。3)工作地点的接近性。

　　7、请您简述管理者的权力及其构成。

　　答：“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。专长权。个人影响权。

　　8、简述分权程度的标志及其实现途径。

　　答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次做出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配(制度分权)。主管人员在工作中授权。

　　9、简述影响分权的因素。

　　答：促进分权的因素有：组织规模的扩大。组织活动的分散化。培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理人员。

　　10、简述非正式组织的产生过程。

　　答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

　　11、简述非正式组织的影响。

　　答：非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。创造一种和谐的人际关系。提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。

　　12、管理者如何正确对待非正式组织?(如何发挥非正式组织的积极作用)

　　答：1)正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2)通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。

　　13、简述直线职权和参谋职权的区分标准。

　　答：首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。

　　14、如何正确发挥参谋的作用。

　　答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：

　　明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。

　　授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。

　　提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

　　15、简述组织设计的内容。

　　答：组织设计包括机构设计和结构设计。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。

　　16、简述组织设计的根本任务和工作步骤。

　　答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计需要做好以下三个步骤的工作：职务设计与分析\部门划分\结构形成。

　　17、简述组织结构与战略的关系。

　　答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。

　　18、简述直线职能制组织结构及其优缺点。

　　答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。可能增加管理费用。注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

　　19、简述事业部制组织结构的优缺点

　　答：事业部制组织结构的优点是：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。能为公司不断培养出高级管理人才。事业部制组织结构的缺点是：需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。

　　20、简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法。

　　答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。在下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。